Tomáš Mátl už několik let pomáhá firmám vyznat se v interních datech a obohatit je o informace zvenčí. Často ale naráží na problém, že samotná interní data nejsou propojená. Firmám tak utíkají byznysové příležitosti i konkurence.
Dnešní svět na nás chrlí data ze všech stran a zejména pro byznys je důležité se v nich vyznat. Na to už před několika lety přišel datový expert Tomáš Mátl, který je dnes spoluzakladatelem startupu Colours of Data rozkročeného mezi Prahou a Londýnem.
“Dřív jsem byl jedním z těch frustrovaných byznysových lidí ve velké korporaci, kde jsem měl na starosti zákaznickou propozici. Mé bonusy byly závislé na tom, jak daná propozice kolik nakonec vydělala peněz. Neměl jsem možnost, jak bych to řídil. Sice jsem věděl, kde jsou pro mě potřebná data, ale nemohl jsem se k nim dostat,” vrací se Tomáš Mátl do doby, kdy se rozhodl opustit korporaci a místo toho postupně začal dělat pořádek v datech mnoha firmám takříkajíc na vlastní pěst.
Jak sám říká, dnes je u hodně firem obvyklé, že fungují na principu tzv. datových sil. Tedy že nemají propojené databáze a nedokážou tak získat komplexní přehled o tom, co se děje s byznysem, případně co zákazník potřebuje.
“Datově vyspělá firma má tato sila zbořená,” vysvětluje v rozhovoru pro Digibiz.cz muž, který už druhým rokem po celé Evropě v rámci platformy European Women on Boards pomáhá rozvíjet ženy právě v datové analytice a prosadit se tak do řídících struktur firem.
Jaké nároky z pohledu big dat klade dnešní doba na firmy?
Pro všechny je to dnes hlavně o schopnosti využít obrovské množství dat, které všude neustále vzniká. Podnik musí poznat své zákazníky, být schopen s nimi zahájit interakci, která je přesně cílená nebo personalizovaná pro konkrétního člověka, a být schopen k člověku promlouvat takovým způsobem, který je pro něj příjemný, relevantní a vítaný. Ten, kdo toto dokáže, bude z trendu digitalizace velmi těžit.
A stejně tak, když se mi podaří propojit interní data s externími. Ale to je složitý proces, protože firma musí projít nejen technickou, ale i kulturní transformací.
Dnešním problémem ale spíše je, že firmy obrovské množství dat využívat příliš neumí…
Ať se podíváte na jakoukoliv firmu, její byznys vždy generuje data. Když jsme před pěti lety pracovali na projektu pro velkou českou banku, domluvili jsme se, že jim vezmeme jejich data a obohatíme je něčím zvenku. Nejvíce práce nám dalo přijít na to, jaká konkrétní data bychom mohli použít pro obohacení, protože cokoliv nás napadlo, banka už měla uvnitř.
Zároveň ale v bance nebyli schopni vůbec využít potenciál těchto dat. Měli je uložené například v nepropojených databázích, čímž se ochuzovali o komplexní obrázek o byznysu, o tom, jak funguje produkt, jak se chovat k zákazníkovi a podobně. A to si myslím, že je i dnes velmi typické, firmy fungují v takových datových silech.
V datových silech?
Ano, každé silo má vlastní databázi, vlastní systém, a co nepokryje systém, to pokryjou excelové tabulky, které si zaměstnanci posílají mezi sebou. To ale nikdy nebude fungovat.
Datově vyspělá firma má tato sila zbořená. Funguje nad daty, která jsou pro všechny stejná a u kterých je jasně definováno, co ukazují, co v nich je, kdo je vlastní, jakým způsobem vstupují do rozhodování a jak se takové rozhodnutí projeví v byznysu.
To je trend, který považuji za důležitý. Zbořit sila a zpřístupnit data skrz firmu v takové formě, aby to dávalo všem smysl.
Přijde mi, že hodně manažerů o této potřebě ví, ale těžko dávají věci do pohybu…
Je právě potřeba udělat širší transformaci firmy. Sila totiž nezbouráte jen tak. Musíte lidem vysvětlit, proč je to pro vás klíčové, a přimět je k tomu, aby opravdu začali pracovat v cross-týmové formě.
Řada velkých firem proto přešla na agilní strukturu. To je ale pro každou firmu velmi těžké. Změnu potřeby totiž ve firmě obvykle chápe a vítá tak 20 procent zaměstnanců, 20 procent ji nikdy nepřijme. A boj je o těch zbylých 60 procent zaměstnanců, aby se dokázali adaptovat a aby v tom co nejdřív viděli benefit.
A když firma sila nezboří?
Pak nebude schopna vnitřní data propojit, nebude je moci obohatit o vnější data a nezíská tak komplexní pohled na věc. A uteče ji konkurence.
Firmy, které bez zmíněných sil fungují přirozeně – tedy například nové startupy nebo fintechové firmy či digitální banky – dnes v podstatě redefinují, jak každé odvětví funguje. A pokud nezboříte sila, budete za těmito firmami čím dál více zaostávat.
Uvedu příklad z mé praxe. Osobně už nikdy nepůjdu v Anglii do tradiční banky, protože mi trvalo asi tři měsíce, než jsem pochopil, že tam byznysový účet opravdu nedostanu. A tento problém mi asi během dvou hodin vyřešila digitální banka s naprosto úžasnou zákaznickou zkušeností. A táž digitální banka mi dává stejné účty v Německu, v Česku a kdekoliv jinde, kde chceme fungovat. Jedna banka mi tak výhledově obstará celý byznys banking pro Colours of Data.
To je efekt toho, když banka vnímá, co je trend digitalizace, a je schopna okolo toho, co potřebuji já jako zákazník, postavit svůj byznys. Je to o správném využití dat, pochopení toho, kdo jsem a co potřebuji, a o správné komunikaci, která zajistí, že si k ní vytvořím v podstatě emocionální vztah. A pak nemám potřebu chodit jinam.
Ženy vedou v soft skills
Jste jedním z mentorů evropské platformy European Women on Boards (EWoB). Jak jste se k tomu dostal?
Celé to vzniklo tak, že s rostoucími zkušenostmi čím dál více cítím, že je chci předávat lidem. A vést ty, kteří se chtějí zdokonalovat a vzdělávat. Už před časem jsme se tak s kolegy pustili do spolupráce s českou platformou Czechitas, kde učíme datovou analytiku nejen mladé slečny. A přes bývalou šéfovou z Vodafonu, Muriel Anton, jsem se dostal k její platformě My Oddysey, což je také vzdělávací společnost. Muriel je zároveň v boardu EWoB a jednou navrhla, že by bylo fajn naši spolupráci rozšířit právě tímto směrem.
O co přesně se v EWoB snažíte?
Tato platforma se snaží ženám usnadnit cestu k vedoucím pozicím a k tomu, aby z nich byly skvělé manažerky napříč obory. EWoB pracuje s cílem Evropské komise, která chce dostat do manažerských struktur 40 procent žen. Dnes jsme zhruba na polovině. A žen v roli ředitelek je dnes 6 až 7 procent.
Účelem je tedy pomáhat se ženám zdokonalit, aby se tento trend urychlil. A z mého pohledu to přesně nyní koresponduje s trendy, které jsou nyní zřejmé v datové analytice.
A těmi hlavními jsou?
Z poměrně technické disciplíny ještě před pěti lety se z datové analytiky stává více softová disciplína. Je to více o schopnosti data interpretovat, schopnosti v nich najít příběh, schopnosti oddělit důležité od nedůležitého. A to je něco, co ženy mohou umět podstatně lépe než muži.
A co přesně stálo za takovým přerodem?
To je dobrá otázka. Myslím, že to je jednak díky tomu, že dnes dostupné datové nástroje na trhu jsou více cílené na samotné uživatele, což je ten byznysový analytik, markeťák apod., spíše než na člověka, který dříve prostřednictvím programování nebo skriptování vyráběl reporty, které poté posílal dalším lidem.
Trend se také obrátil k real-datům. Člověk, který má o něčem rozhodovat, potřebuje dané informace, když ne hned, tak nejpozději zítra. Dříve se na ně čekalo i několik týdnů, to už dnes není možné. V tomto ohledu bylo nutné eliminovat technického člověka, který ví, jak vše funguje ve střevech, a zároveň bylo potřeba data dostat do formy, kdy jim rozumí normální lidé.
Říkal jste, že ženy dokážou lépe oddělit důležité od nedůležitého. V čem jsou ještě ženy lepší z pohledu IT?
Nelze to zcela generalizovat, ale co vidím, je, že ženy jsou podstatně trpělivější, kreativnější a kolikrát se na věci dokážou podívat z více úhlů pohledu. Takže když jim dáte dataset a požádáte je, ať z něj zjistí zajímavá fakta či datastories, tak jim to sice může trvat déle, ale ve výsledku vám přinesou zajímavý výstup, který je navíc velmi pečlivě a hezky formálně zpracovaný.
Muži, a to včetně mě, často fungují více pragmaticky a racionálně. A když v datech něco vidíme, tak to považujeme za bernou minci, moc nezkoumáme nic dalšího. Kombinace těchto dvou věcí ale funguje podstatně lépe, než jen mít čistě ženský nebo mužský tým.
Diverzita je tedy vítaná…
Jsem velkým zastáncem diverzity. Nejen genderové, ale také národnostní. Můj nejlepší člověk, kterého jsem přijal, byl syrský uprchlík. Naprosto geniální analytik. Byl sice v lecčems odlišný než my, ale právě ta kombinace různých přístupů a způsobů přináší to nejlepší ovoce.
Firma se tak vyhýbá tunelovému vidění?
Přesně tak. Je strašně důležité vidět věci v kontextu a nenechat se svést prvním dojmem, který z dat dostanu. Často se stává, že muži mají svou představu, která je kolikrát vedená tím, jaké jsou jejich zájmy. A za ní si bezhlavě jdou. Jde o rychlejší a přímočařejší cestu k cíli, která má své výhody, ovšem její velkou nevýhodou je, že když se spletou, tak je všechno špatně.
Ono muži historicky často byli součástí týmů, které budovaly ta starší řešení. Takže jsou jim vlastní praktické a technické věci toho, jak vše nakonfigurovat tak, aby vše fungovalo podle stanovených pravidel. A jsou dobří na to, aby taková pravidla vytvořili. Ženy to z mého pohledu vnímají více softově.
A objevují se ženy čím dál více i v řídících pozicích z vaší zkušenosti?
Co si tak všímám kolem sebe, tak ano. A nejen v řídících pozicích. Čím dál častěji se objevují v užším vedení. Tady trošku odmítám ten názor, že je potřeba pozitivní diskriminace a kvóty, abychom ženám pomohli. Podle mého jsou ženy natolik schopné, že to příliš nepotřebují.
